漢諾威 | 誰說大象不能起舞的？
http://m.gocycling.com.cn對順德和美的而言，今年的漢諾威工業博覽會大不一樣。
對順德，今年漢諾威工業博覽會迎來第一個由中國地方政府舉辦的路演——順德主辦的“發現順德 全球路演”（漢諾威站）活動。
對于美的，今年參加漢諾威工業博覽會漢諾威 美的集團董事長方洪波特意系上了橙色領帶——這是美的完成收購“庫卡”的幸運色。
因為美的漢諾威 因為以順德名義主辦路演活動，順德似乎這次在漢諾威工業博覽會上成為一個主角。
回首近幾年工業博覽會，美的堅定地推動轉型升級工業博覽會，不僅企業的經營質量大幅提升工業博覽會，而且積極與互聯網結合，現在更是形成了一個全球科技集團的規模。當國內中小企業普遍感到經營困難之際，早已跨過千億大關的巨頭美的美的，卻打破了“船小好掉頭”的傳統印象美的，響亮地向外界回應：
明確發展戰略：堅持全球運營加快收購庫卡
上世紀80年代美的，美的不過是一家比較好的電風扇企業；上世紀90年代，科龍比美的突出太多；即使此后發展多年，在家電品牌中，美的也似乎總是要弱格力、海爾一些。但現在，業界恐怕不會再有這樣的比較。
美的的成功，首先它是一個戰略方向極為明確的企業，美的集團創始人何享健在內部多次說過，美的是一個市場觸覺非常敏銳的企業，對產業建立了深刻的認識。
比如“天價”收購庫卡，很多人感到不可思議，但多年前美的就啟動了全球經營的概念，方洪波更是早在2010年擔任制冷家電集團總裁時就提出了“產品領先、效率驅動、全球運營”的經營思想，而前兩年美的更明確制定了“雙智”戰略：智能家居、智能制造。顯然庫卡是美的智能制造上的重要一環。而在收購庫卡前，美的還和世界前四大機器人公司之一的日本安川展開深入合作。
本次漢諾威工業博覽會上，方洪波首次公開談收購庫卡的原因，以及庫卡今年一季度銷售收入增長將超過20%的數據。
方洪波認為，“庫卡是德國工業4.0的民族企業，是自動化改革方案的世界領先供應商之一，美的和庫卡的結合是雙贏的選擇，不僅是對美的和庫卡，更重要的是對中國和德國。美的和庫卡結合，是德國工業4.0核心龍頭企業與中國領先制造型企業合作的典范。”
經營績效導向：“搞定”文化背后的業績為王
美的集團高層明確發展戰略，下一步就是利用績效導向推動集團事業發展。
如今美的集團以業績為王，這幾乎是所有美的員工尤其是管理層的共識：有業績就有回報，沒有業績可能就要面臨巨大的壓力。這么多年來，美的離開的職業經理人非常多，但幾乎沒有一例因此與何老板產生“嫌隙”，這在中國的民營企業里十分難得。
美的績效導向的文化，需要匹配的組織結構來支撐。美的以產研銷一體化的事業部制來承載與推動績效導向的落地，讓一個宏觀的、難以駕馭的“績效管理”最終轉化為以數字說話的經營評價行為。不斷細分的責任田，也讓責權利在內部得到了盡可能的匹配。
在美的，集團每年與各事業部之間的“經營責任制”，就是績效導向的典型代表，集團對事業部的經營業績作出了詳細的要求，一個經營年度下來一清二楚。而如果幾個月業績達不到預算要求，可能就要換人。
在這樣一個明確的導向下，所有員工尤其是管理層、經理人只需要想如何把自己的業績做好。在美的內部也就延伸出一個“搞定”文化，就是你必須搞定事情，搞不定事情，什么都是沒有意義的。
大膽分權授權：保持大企業難得的簡單與高效
何享健以大膽分權著稱，美的的分權力度之大，在企業界也堪稱典范。
如今美的不論規模如何擴展，但是在管理上還是保持了一般大企業難得的簡單與高效。相比之下，不少中小企業，其內部運營的復雜程度（成本高、效率低），恐怕還要高于美的許多。
在美的1997年實施事業部以來，就開始了分權授權之路。不論是當時的5個事業部，還是后來的四大產業集團、20多個事業部，再到現在的10個事業部，不論組織如何變化調整，分權授權卻是從未改變的基本方針。
分權授權，可以說是現代企業制度的必然選擇，也可以說是何享健參透人性的安排。他不只一次說過，“作為職業經理人，集團給了他那么高的位置，就要給他當家作主的感覺。作為一個總經理，如果這也審批那也請求，哪能當得好？”
當然，在美的，分權不等于放任，也不是簡單地把權力傳遞下去。美的分權授權而不亂，這個背后就是制度化、標準化、流程化的支撐，以及預算管理與風險管控的雙重保障。相比之下，不少企業學美的做分權但反而分出了問題，往往是沒有從整體系統的角度來進行設計。
用何享健的話說，“企業分權需要具備一些必要的條件：一是要有一支高素質的經理人隊伍，能夠獨立擔當重任；二是企業的文化氛圍的認同；三是企業原有的制度比較健全、規范；四是監督機制非常強勢。”
高度重視人才：開放用人文化構建人才供應鏈
很多企業都看不明白，為什么美的走了那么多職業經理人，發展居然不受任何影響。
事實上，很多人關注的是某個具體的“人”，而在美的，則是通過人才供應鏈的建設，把一個個具體的“人”，變成了一個個制度化、流程化、標準化上的“崗位”。
美的在管理層面，首先是老板從未停止過對人才的重視，不論早期的“星期天工程師”，還是1992年大量吸收南下人才，以及招聘國際化人才等等，何享健一直表現出“愛才”本色；二是美的通過系統的建設降低了一味對人才的高要求，很多崗位普通人能夠做好。美的是國內最早進行ERP信息系統建設，也是建設得最好的企業之一；三是通過良好的機制，讓員工尤其是干部想干事、能干事、干得成事，因此員工敢于不斷挑戰極限、不斷成長；四是美的從1996年起就未曾間斷在高校應屆畢業生招聘，每年少則幾百多則上千的新人進入，為美的儲備了豐富的人才資源；五是打破地緣、血緣、親緣的開放用人的文化。
何享健曾總結美的成功經驗，“美的今天的發展有三個重要的必然因素：一是美的能夠正確、迅速地把握機會；二是當時順德、北滘的大環境有利于美的的高速發展；三是在不同的時期，美的都有一支優秀的員工隊伍，特別是有一個優秀的管理團隊。”